Innovationspanel: „Luft nach oben“ beim Innovationsmanagement

Und in der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines Unternehmens beiträgt. Die Unternehmenspraxis reduziert das Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder perfekte F&E-Prozesse. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

Über 100 Entscheider marktführender Unternehmen – vom gehobenen Mittelstand bis hin zum Konzern – beantworteten deutschlandweit und branchenübergreifend Fragen rund um die Themenfelder Zukunftsmanagement, Innovationsmanagement, Ideenmanagement, Change Management sowie zur "Digitalen Transformation". Dabei gaben sowohl B2B- (64 Prozent) als auch B2C-Unternehmen (36 Prozent) Auskunft über ihre Innovationspraxis.

Zukunftsmanagement

Viele Entscheider setzen sich mit unternehmensrelevanten Zukunftsthemen nicht ausreichend auseinander und das, obwohl 52,7 Prozent der Befragten die Zukunftsentwicklungen für ihr Unternehmen zum Teil als Bedrohung empfinden. Die Studie zeigt klar: Das bloße Zurückgreifen auf Experten-Meinungen zur Zukunftsbewertung (53,7 Prozent) sowie der Einsatz von Instrumenten wie Szenario-Technik, Strategic Foresight und Trendforschung, die lediglich von einem Drittel der Befragten – meist von Unternehmen mit zunehmender Umsatzgröße – eingesetzt werden, reicht für ein professionelles Zukunftsmanagement nicht aus. "Zukunftsmanagement ist mehr als Zukunftsforschung. Die unternehmensrelevante Zukunft zu erkennen, zu bewerten und zu gestalten, muss mehr im Fokus der ersten Managementebene stehen", so Maximilian Wieselhuber, Innovationsexperte bei W&P und Leiter der Studie.

Innovationsmanagement

Durchschnittliche Innovationshöhe, diffuser Innovationsfokus, unregelmäßiger Innovationszyklus, mittleres Innovationstempo und nur eine geringe Verknüpfung mit der Unternehmens- und F&E-Strategie – daraus ergibt sich kein Bild eines Innovationsführers. Vielmehr zeigt das Innovationsmanagement der Befragten erhebliche Strategiedefizite. "Strategische Defizite führen zu einer Fehlallokation der Innovationsressourcen und zu einer stark reduzierten Wirksamkeit der Innovationsaktivitäten", stellt Maximilian Wieselhuber fest. Zwar zeigt die Studie, dass strategische Innovationen und Innovationen des Geschäftsmodells am stärksten an Bedeutung gewinnen (Gegenwart: 31,5 Prozent; Zukunft: 62,2 Prozent) und vor allem bei B2B-Unternehmen bereits heute eine hohe Bedeutung haben (38,2 Prozent); jedoch bleibt die spannende Frage, wie diese ohne die als weniger relevant eingeschätzte Organisations- und Führungsinnovation (Gegenwart: 25,9 Prozent; Zukunft: 39,6 Prozent) oder Prozessinnovation (Gegenwart: 22,2 Prozent; Zukunft: 35,8 Prozent) überhaupt realisiert werden können.

Ideenmanagement

Ohne Kreativität keine Ideen und ohne Ideen keine Innovationen! Vor allem Kunden (69,8 Prozent) sind die am häufigsten genutzte Ideenquelle während andere wie Lieferanten (34 Prozent), der Wettbewerb (30,2 Prozent) oder Open Innovation-Plattformen (13,7 Prozent) deutlich weniger Beachtung finden. "Dieser Fakt bestätigt die Wahrnehmung aus der Praxis, dass eher inkrementelle und weniger disruptive Innovationen aus den Ideen hervorgehen", so Johannes Spannagl, Partner bei W&P und Leiter des Geschäftsbereichs Innovation & New Business. Dennoch: Das kreative Potenzial des Unternehmens ist auch eng mit dem Ideenreichtum der Führungsebene verbunden. Die besten Bewertungen erhielten in diesem Zusammenhang interne Experten (sehr gut und gut: 73 Prozent), dicht gefolgt von Vorstand und Geschäftsführung (70 Prozent). Mit steigender Umsatzgröße nehmen die Ideen in allen Innovationsfeldern tendenziell zu.

Change Management

52,8 Prozent der Führungskräfte sehen sich laut den Auswertungen nur "zum Teil" in der Verantwortung, Veränderungsprozesse zu initiieren und zu managen. Deshalb "knirscht" es im Getriebe: "Ein Großteil der Innovationsvorhaben versandet in der Organisation, wertvolle Ideen, Ressourcen und Zeit werden verschwendet!", kritisiert Wieselhuber. Die größte Veränderungshürde liegt dabei sowohl in der operativen Überlastung der beteiligten Mitarbeiter (71,7 Prozent) und im Beharrungsvermögen der Entscheidungsträger (58 Prozent). Als ein starker "versteckter Bremser" im Change Management fällt vor allem bei B2B-Unternehmen das Karriererisiko der Führungskräfte auf (55,8 Prozent).

Digitale Transformation

Die Digitale Transformation wird als wichtigster Zukunftstrend und Veränderungstreiber Nr.1 wahrgenommen (61,1 Prozent). In der Folge rechnet ein Drittel der Befragten mit der Verschiebung ganzer Branchengrenzen. Umso erstaunlicher wie wenig professionell die Unternehmen mit dem Thema umgehen: Bei nur 20,8 Prozent ist das Bedrohungs- und Chancenpotential der Digitalisierung unternehmensspezifisch beschrieben, interne und externe Know-how-Träger bei lediglich 28,3 Prozent definiert. Und erst 15,1 Prozent der Befragten erzielen bereits Wettbewerbsvorteile durch die digitale Transformation. Klar ist: Hier liegen enorme Innovationspotentiale.

Die Studie unterstreicht aus Sicht von W&P einmal mehr: Radikale, disruptive Innovationen entspringen "Zukunftswissen", der eigenen Kreativität und dem Drang nach neuen Wegen und neuen Lösungen. Sie erfordern nicht nur großen Mut, sondern auch entsprechende Ressourcenstärke und Risikopotenzial – all das im Rahmen eines professionellen Innovationsmanagements, das bei vielen Unternehmen noch deutlich "Luft nach oben" hat. "Für den unternehmerischen Alltag gilt deshalb nach wie vor: Innovation ist eine Unternehmer- und Top-Management-Aufgabe, denn Zukunft hat, wer Zukunft schafft", resümiert Spannagl.